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BUSINESS EXCELLENCE Qu'est ce que le Business Excellence ? Business Excellence est un mode de management des entreprises basé sur un ensemble de principes et de méthodes de gestion " excellentes ". Il est supporté par une stratégie d'entreprise pertinente, mobilisant l'ensemble de l'organisation afin de mieux satisfaire les clients et d'atteindre les objectifs opérationnels, dans le respect des composantes et des valeurs éthiques, sociales, économiques, financières et environnementales. Business Excellence est une évolution des concepts du Management de la Qualité Totale (TQM), intègrant les principes directeurs du Développement Durable et de la Gestion des Risques. Le Business Excellence s'articule autour d'un modèle de management très largement reconnu (EFQM en Europe, Malcolm Baldrige dans le monde anglo-saxon.). Comment mettre en place la démarche ? 1. La Décision : Une démarche de Business Excellence n'est pas une action ponctuelle. C'est une volonté affirmée de la direction qui s'inscrit dans une démarche à long terme, avec un engagement fort et démontré. 2. La Stratégie de la Direction : Une réflexion est menée sur les forces et faiblesses de l'organisation, les risques et opportunités, la mission, la vision et les valeurs. Cette réflexion débouche sur une stratégie partagée, déclinée en objectifs stratégiques clairs, accompagnés d'indicateurs et de valeurs cibles. 3. La Mobilisation : Une communication forte de la Direction sur son projet d'entreprise, les enjeux associés, la nécessité d'une implication de tous pour le réussir. Convaincre et démontrer l'intérêt partagé (gagnant/gagnant) afin de mobiliser au mieux les énergies. 4. L'état des lieux : Une règle de base : s'investir sur les bons sujets (ceux qui supportent la stratégie et qui sont les plus porteurs de progrès). De nombreux acteurs de l'entreprise participent à l'auto-évaluation des pratiques actuelles grâce à des outils simples et efficaces. Des projets potentiels d'amélioration, puissants leviers de progrès, sont identifiés. 5. Les axes d'amélioration prioritaires : Les auto-évaluations génèrent une cinquantaine de projets potentiels, harmonieusement répartis dans tous les domaines de l'entreprise. Un outil de priorisation permet de les hiérarchiser. Les projets prioritaires (de 3 à 12 selon les ressources à affecter aux projets) sont mis en chantier et réalisés par une équipe de collaborateurs. 6. La réalisation des projets : Les équipes réalisent les projets. Un comité de pilotage ou le comité de direction alloue les ressources, valide les objectifs, coordonne et suit l'avancement des projets. Il lève les obstacles éventuels rencontrés par les équipes, reconnaît et valorise les réalisations, facilite leur mise en oeuvre. 7. Un suivi, des mesures, des ajustements et le bouclage pour l'amélioration continue Les objectifs validés sont complétés par des indicateurs et des valeurs cibles. L'ensemble est intégré dans un tableau de bord qui sera suivi par le comité de pilotage dès la mise en oeuvre des actions décidées dans les différentes équipes projets. 8. Une communication ouverte et régulière Toute la démarche est supportée par une communication ouverte et étendue à l'ensemble du personnel. Les comportements et les actes de la direction sont alignés par rapport aux engagements, sous peine de décrédibiliser l'ensemble de la démarche. Les priorités sont gérées de manière cohérente. Quelle est la contribution de BCF ? Elle peut être globale ou ciblée sur quelques séquences ou étapes. Quelques exemples : - Aide à la définition de la stratégie et des objectifs stratégiques de l'entreprise. - Plan de communication et aide à la mobilisation des ressources. - Apport de connaissances et d'expertise à travers une démarche structurée, en partenariat avec le client. - Des sessions d'autoévaluation en mode participatif, à l'aide d'outils puissants et faciles à mettre en oeuvre. - Des audits et des recommandations pour améliorer les performances de l'organisation. - Un coaching de votre processus de changement, de vos projets de percées, d'amélioration. - Des formations aux différents outils de la Qualité, aux méthodes et aux bonnes pratiques. Quelques résultats et illustrations Nous possédons une large expérience et de nombreuses références dans la mise en place de démarches d'excellence (grandes sociétés, PME, milieu industriel et sociétés de service). BCF est plusieurs fois lauréat au prix européen de la qualité (EFQM). Notre bureau conseil a été deux fois finaliste du prix européen, catégorie Small & Medium Entreprises, en 1998 et 1999. Nous aidons plusieurs grands groupes dans la mise en place de la démarche Business Excellence ; ceci a permis à certains de concourir au Prix EFQM et parfois d'être finaliste européen ; un d'entre eux a même terminé vainqueur de l'EFQM (Volvo Cars). Nous réalisons de nombreuses autoévaluations basées sur le modèle EFQM (ou éventuellement Malcolm Baldrige). Notre méthodologie et nos outils ont à chaque fois démontré leur efficacité, aboutissant à la réalisation de projets majeurs issus d'évaluations de groupe. La conception des outils rend la mise en oeuvre de la démarche d'auto-évaluation particulièrement simple. Une matrice d'évaluation conçue et développée par notre bureau conseil, à la fois simple, complète, facile à mettre en oeuvre, créant toute la dynamique de groupe nécessaire à la réussite de la démarche. Visualisez notre matrice d'évaluation |
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Le modèle EFQM Business Excellence Leadership adaptatif et management Communiquer efficacement en entreprise Pour recevoir une documentation 'TQM et Auto-évaluation EFQM', contactez nous. |
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| Le Business Excellence en pratique : Trajet d'auto-évaluation EFQM ou Malcolm Baldrige |
| CORINNE THARAUD JOURDAN, DIRECTEUR
QUALITE ORGANISATION DAS CI - SCHNEIDER ELECTRIC. Dans le cadre de notre "Plan de progrès", le DAS Contrôle Industriel de Schneider Electric a réalisé une autoévaluation. Nous souhaitons impliquer un grand nombre de joueurs clés de notre organisation dans cette auto-évaluation participative rapide et simple mais très profonde. La méthode matricielle de BCF et leur animation nous ont permis de dégager de façon très dynamique les projets clés de notre plan de progrès. |
| D. WAGNER, RESPONSABLE QUALITE - GROUPE
COFINOGA. La Direction France du Groupe COFINOGA, Société financière de 2500 personnes en relation avec 5 millons de clients en Europe, a démarré une démarche d'autoévaluation EFQM en 1999. Une auto-évaluation a été menée pour quatre des principales micro-entreprises de la Direction France, impliquant au total près de quatre vingt Cadres à la "recherche de l'excellence". Les résultats de cette première campagne annuelle ont été très satisfaisants : les quatres équipes de direction sollicitées ont particulièrement apprécié le principe d'animation d'une part, qui livre en fin de séminaire les actions "à valeur ajoutée" à mettre en oeuvre concrètement par l'entité pour progresser, et d'autre part la facilité d'accès au contenu de l'EFQM épargnant aux participants les discours et théories conceptuels. Pour arriver à mener les prochaines auto-évaluations au sein de notre direction, nous avons travaillé en logique de transfert de compétence avec les consultants. L'acquisition de la méthode par mon équipe a été facilitée par les mécanismes efficients de la méthodologie Bekaert et par les outils livrés par le Cabinet Conseil. |
| CLAUDE BROUARD, GENERAL MANAGER -
AHLSTROM PAPER GROUP. La Société AHLSTROM Paper Group a décidé de généraliser une démarche T.Q.M. dans le but de se rapprocher de “ l'excellence ” sans négliger aucun secteur d'investigation. La démarche commence par l'auto évaluation de chaque site dans le cadre de la ligne de produit à laquelle il est rattaché. En France, le Cabinet BCF a été choisi pour l'épauler dans la démarche. Ces autoévaluations, réalisées par 15 à 20 personnes à fonctions diversifiées, permettent en deux jours d'avoir un état des lieux objectif. La structure en ligne de produit étant récente dans la Société, la confrontation et la mise en accord de deux populations : commerciaux et techniciens auparavant disjointes, apporte des éclairages nouveaux de façon spectaculaire. Les plans d'actions se dégagent avec d'autant plus de facilité que la méthode préconisée par BCF est simple et compréhensible par tous. L'implication des participants dans le groupe de travail qui en découle se fait ensuite très naturellement. Il faudra, bien entendu, veiller à suivre et à concrétiser les améliorations suggérées par ces groupes de travail, en vertu de quoi la dynamique de progrès qui s'implante deviendra naturellement pérenne. |